CZY EPIDEMIA WPŁYNIE NA STYL ZARZĄDZANIA?

Autor: mgr Michalina Kondej-Matarewicz, Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy
Źródło: Bezpieczeństwo Pracy. Nauka i Praktyka, 2020, nr 7, s. 8-9

Epidemia SARS-CoV-2 przewróciła świat pracy do góry nogami. „Koronakryzys" zmusił miliony pracowników do wykonywania obowiązków zawodowych w domu. Nagłe przejście z przestronnego open space do własnych czterech ścian okazało się wielkim wyzwaniem zarówno dla wielu pracowników, jak i pracodawców. Naukowcy przekonują jednak, że doświadczenia zebrane podczas tego niełatwego czasu mogą być pożyteczne i przynieść sukces w sferze codziennego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W czasach sprzed epidemii w 4 na 10 niemieckich przedsiębiorstw praktykowano home office co najmniej dla części pracowników; od marca liczba ta gwałtownie wzrosła, a i obecnie w niektórych firmach praca zdalna jest nadal prowadzona. Oprócz wielu innych aspektów, przede wszystkim organizacyjnych, także styl zarządzania na odległość musiał ulec gwałtownej modyfikacji.

Dla wielu menedżerów minione tygodnie, podczas których kierowane przez nich zespoły pracowały w trybie home office, były nieustającym wyczerpującym szpagatem: z jednej strony musieli zadbać o jakość wykonywanej zdalnie pracy, z drugiej - powinni chronić pracowników, zwłaszcza tych opiekujących się dziećmi, przed przeciążeniem. Ta trudna sytuacja stwarza jednak też szanse na powstanie nowej, lepszej kultury zarządzania.

Praca w systemie home office wymaga dopasowania stylu zarządzania do nowej sytuacji. Ci menedżerowie, którzy przywiązują wagę przede wszystkim do kontroli i obecności, mogli w ostatnich tygodniach mieć poczucie, że ich styl przywództwa przeżył się. Na plan pierwszy wysunęły się natomiast takie cechy procesu pracy, jak jasna komunikacja, transparentność i partycypacja pracowników. - To obszary ważne dla „normalnej", codziennej pracy, a teraz stały się jeszcze ważniejsze - mówi psycholog z Instytutu Pracy i Zdrowia Niemieckiego Ustawowego Ubezpieczenia Społecznego (IAG) dr Marlen Cosmar. - Kadry kierownicze muszą uświadomić sobie tę nową sytuację.

W przerwach między wideokonferencjami, borykaniem się z problemami technicznymi, w warunkach społecznej izolacji pojawiało się wiele pytań: czy mieszkanie może być bezpiecznym miejscem pracy? W jaki sposób zapewnić dobrą komunikację w zespole? Jak kierownicy mogą wesprzeć swoich podwładnych? I czym charakteryzuje się dobre zdalne przywództwo?

Zaufanie kluczem do powodzenia

Gdy pracownicy pracują zdalnie, bardzo ważne jest zaufanie. Przykładowo kwestią zaufania jest czas pracy. Warto założyć, że pracownicy dobrze wykonają swoje obowiązki. - Niektórzy kierownicy, którzy nie mogą przezwyciężyć nawyków kontroli i rejestrowania. Tymczasem, zwłaszcza w sytuacji, gdy w domu są dzieci, dobrze byłoby nie liczyć każdej godziny przy komputerze, ale patrzeć na wynik ogólny- podkreśla niemiecka psycholog. Jej zdaniem takie nacechowane zaufaniem podejście zostanie docenione przez podwładnych, a ich odpowiedzią będzie większe zaangażowanie w pracę.

Przełożony musi mieć pewność, że pracownik także bez ciągłej kontroli wie dokładnie, co i kiedy należy zrobić. Najlepiej jest ułożyć zadania w formie celu: uzgodnić z podwładnym konkretny wynik jego pracy, który powinien być osiągnięty w konkretnym czasie.

Praca zdalna ma potencjał dla tych pracowników, który chcieliby lepiej pogodzić życie zawodowe z prywatnym. Pracujący muszą wykazywać większą elastyczność i pogodzić np. zapewnienie opieki nad dzieckiem czy pilną wizytę u lekarza z obowiązkami zawodowymi, wykonywanymi, gdy trzeba, poza „zwykłymi" godzinami pracy. Doświadczenia zgromadzone w tym czasie pokazały, że pracownicy nie nadużywają okazywanego im zaufania, a przeciwnie - potrafią je docenić.

To oczywiste, że praca w domu staje się trudniejsza, gdy występujemy jednocześnie w dwóch rolach: pracownika home office i opiekuna swoich dzieci. Rodzice chcą na ogół sprostać obu swoim rolom, wypełnić jak najlepiej wszystkie obowiązki. W sytuacji takiego podwójnego obciążenia może pojawić się poczucie, że żaden z tych obszarów nie funkcjonuje należycie. To sprzyja przeciążeniom i zagrożeniom dla zdrowia. W najgorszym przypadku skutkiem może być wypalenie zawodowe czy depresja. Jakiego wsparcia ze strony przełożonych można oczekiwać? Przede wszystkim kierownictwo powinno uświadomić sobie specyficzną sytuację rodziców pracujących zdalnie. – Pracujący w systemie home office także mają prawo powiedzieć „nie", jeśli czują, że wymaga się od nich zbyt wiele. Jeśli mają dzieci, sami wiedzą najlepiej, jakie są granice ich wydolności i menedżerowie powinni to zrozumieć - podkreśla dr Cosmar. Rzecz jasna nie oznacza to, że pracujący mają prawo odmawiać wykonania wszystkich poleceń, które w ich ocenie są nadmiernym obciążeniem. Kierownik powinien jednak zawsze dobrze rozważyć, do kogo w zespole zwrócić się w sprawie realizacji danego projektu. Zasadą powinny być indywidualne rozmowy z pracownikami, aby rozpoznać ich potrzeby. Nie znaczy to w żadnym razie, aby codziennie dzwonić do wszystkich osób w zespole, ale by regularnie dzielić się doświadczeniami. Te rozmowy są ważne zarówno dla pracowników, jak i menedżerów.

Odpowiedzi na wiele pytań dotyczących nowej sytuacji świecie pracy stara się dostarczyć kampania kommitmensch (niem. idź z człowiekiem). Przynosi ona konkretne praktyczne wskazówki, jak zapewnić bezpieczne i zdrowe miejsce pracy - także w trybie home office. Wyróżniono 6 pól działań kampanii, tj. przywództwo, komunikacja, partycypacja, dobra atmosfera pracy, konstruktywna korekta błędów, jak również wyraźna koncentracja na psychicznym i fizycznym dobrostanie. 

Dobrze zarządzać z oddali

Jak twierdzą twórcy wspomnianej kampanii, najważniejsza w czasach ogólnej niepewności jest dobra komunikacja - praktycznie znaczy to na przykład, aby organizować telekonferencje tak, by mogli w nich brać udział także pracownicy opiekujący się w domu dziećmi. Z kolei osoby nie mające dzieci powinny wykazać zrozumienie dla sytuacji kolegów. Rzecz jasna nie oznacza to uprzywilejowania, generalne zasady obowiązują wszystkich. Dbanie po utrzymanie tej równowagi to kolejne istotne zadanie dla zarządzających.

- W czasie, gdy osobisty kontakt między kierownictwem a pracownikiem jest ograniczony zmienia się styl zarządzania - mówi psycholog pracy dr Sussane Roscher. Komunikacja odbywa się częściej zdalnie, drogą mailową, niż twarzą w twarz. Dlatego istnieje niebezpieczeństwo, że ma ona tylko rzeczowy charakter, wymiana zdań nie dotyczy np. samopoczucia czy problemów w pracy. Może to dodatkowo zwiększyć niepokój pracowników, spotęgować poczucie niepewności, ponieważ komunikacja jest odpersonalizowana. W generalnie niepewnej sytuacji, związanej z epidemią, pracownicy potrzebują przekazu, że ich praca jest nadal ceniona, potrzebna, a oni osobiście jako osoby, są ważni.

Warto zadbać o bezpośredni kontakt - zamiast mailowo, lepiej komunikować się w trakcie wideokonferencji, korzystając z nowoczesnych możliwości technologicznych. Daje to pracownikom poczucie, że pozostają członkami zespołu; pozwala szybciej i elastycznie reagować na ich potrzeby, wspierać w rozwiązywaniu problemów.

Trzeba dowiadywać się o samopoczucie i potrzeby także z tego względu, że ludzie pracujący w domu mają różne oczekiwania: jedni wymagają więcej informacji, by dobrze pracować, inni nie chcą mieć poczucia stałego nadzoru.

Doświadczenia z pracy zdalnej

Dziś przed kadrą zarządczą stoi już nowe, kolejne nowe zadanie: „przełączenie" pracy z trybu zdalnego na biurowy, w sposób możliwie bezkolizyjny. Doświadczenia z czasu home office mogą być spożytkowane. Kierownictwo powinno teraz rozważyć, czy nie zmodyfikować swego stylu zarządzania po powrocie wszystkich do biura: moderacja zamiast kontroli, pozostawienie szerszego marginesu samodzielności, mniej restrykcji. Mówiąc krótko, model zarządzania powinien zostać przeorientowany bardziej na cel, niż na przebieg procesu pracy.

W wielu przedsiębiorstwach takie zmiany można już stopniowo zaobserwować. Kadra zarządzająca zastanawia się, w jakim stopniu doświadczenia z czasu home office mogą zostać wykorzystane po powrocie do zakładu pracy. Zatrudnieni pracowali przez dłuższy czas zdalnie, wykazując przy tym większą samodzielność i często nauczyli się to cenić. Dla wielu osób praca zdalna ma liczne zalety, takie choćby jak elastyczność, większe poczucie kontroli nad swoim czasem, wyeliminowanie uciążliwych dojazdów, co ma znaczenie także dla poczucia bezpieczeństwa w czasie trwającej nadal epidemii.

Kierownictwo powinno rozważyć, czy nie warto rozszerzać stopniowo możliwości wykonywania pracy z domu. Trzeba jednak zaznaczyć, że - jak wskazują doniesienia naukowe - nie jest zalecana praca wyłącznie zdalna, biorąc pod uwagę choćby aspekt integracji i współpracy zespołu.

Naukowcy podkreślają, że obawa kierownictwa przed utratą kontroli nie jest uzasadniona - badania dowodzą, że ludzie pracują w trybie home office nawet bardziej wydajnie, niż na swoim stanowisku pracy w firmie. Ponieważ wielu zatrudnionych nie chce spotkać się z jakimikolwiek zarzutami, pracują zdalnie dłużej niż zazwyczaj. Należy zatem zwracać uwagę, aby nie rezygnować z przerw w pracy ani nie pracować bez nadzwyczajnej potrzeby w weekendy. Kierownictwo, dając dobry przykład w tym względzie, nie powinno wysyłać pracownikom wieczornych maili - to wpływa negatywnie na kulturę pracy w zespole.

Można się spodziewać, że styl zarządzania pracą w trybie home office wpłynie na trwałe na sposób kierowania zespołami także podczas pracy „stacjonarnej": należałoby sobie życzyć, żeby takie cechy, jak intensywniejsza komunikacja, mniejszy autorytaryzm, większa elastyczność czy indywidualne podejście były częściej spotykanymi cechami. (Michalina Kondej-Matarewicz)

Oprac. na podstawie:
https://www.kommmitmensch.de/aktuelles/2020/gut-fuehren-aus-der-ferne/

https://www.dguv.de/de/mediencenter/pm/pressearchiv/2020/quartal_2/details_2_392650.jsp
https://www.kommmitmensch.de/corona/herausforderung-homeoffice/